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人人都是产品经理:产品设计流程与产品设计中的需求管理

字号+ 作者:人人都是产品经理 来源:人人都是产品经理 2017-08-15 08:31 我要评论( )

人人都是产品经理:产品设计流程与产品设计中的需求管理 在行业内,产品研发线上包括的职位分别有产品经理、项目经理、用户研究、交互设计师、视觉设计师、前段工程师、开发vs服务、测试等角色,部分公司产品经理兼着项目经理的工作,或交互设计师也兼着用户

人人都是产品经理:产品设计流程与产品设计中的需求管理

      在行业内,产品研发线上包括的职位分别有产品经理、项目经理、用户研究、交互设计师、视觉设计师、前段工程师、开发vs服务、测试等角色,部分公司产品经理兼着项目经理的工作,或交互设计师也兼着用户研究的工作,甚至交互和视觉设计统一由产品设计师一同承担,这也是行业发展的需要和趋势,会对各角色的能力要求越来越高,不同企业和不同的团队都会根据不一样的项目类型、平台、资源等因素,决定团队的搭配。产品是整体团队共同努力的产出物,一个好产品的诞生除了团队成员的个人能力,还有需要建设一套规范的协作工作流程。

 

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以下以产品经理、交互设计师、视觉设计师、开发、测试为团队案例进行具体讲解。
 

如何建立 1、明确产品设计五个阶段
 

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所有的软件都会经过这五个阶段,分别是:
 

立项阶段:一个项目在正式立项会后,就算正式启动。
 

参与人员:项目经理、产品经理、设计师、开发、测试等项目组各环节关键成员参与
 

需求阶段:主要梳理用户需求、商业需求、客户需求
 

参与人员:产品经理、用户研究、交互设计师
 

设计阶段:主要包含交互、视觉方案详细设计
 

参与人员:交互设计师、视觉设计师
 

开发阶段:实现产品方案方案
 

参与人员:开发vs服务
 

验证阶段:检验产品质量,设计师进行走查根据实现
 

参与人员:测试人员、产品经理、设计师
 

项目组各成员必须完全理解各阶段的目标,及自身在各阶段的主要职责目标。
 

2、各阶段主要目标及职责
 

(1)立项阶段
 

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产品经理:输出产品概要说明,主要描述本项目主要目标任务;
 

发起立项会议,制定会议议题,讨论项目大概的时间计划需求,立项前必须经过多方确认(包括:资源分配、技术可行性等评估);
 

输出物:项目计划表
 

交互设计师:进行目标用户分析(即为什么做这个?这个需求针对的用户群是什么?用户特征是什么?),具体方法包括目标用户定位、桌面研究、人物角色、竞争分析、实镜调查等,发现和理解用户需求;
 

输出物:产品概要文档
 

视觉设计师:该阶段的需求还未完全明确,可以针对产品类型、方向进行设计趋势分析;
 

输出物:设计趋势分析文档
 

(2)需求阶段
 

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需求阶段包括了需求发现、需求分析、需求管理工作。
 

产品经理:
 

洞察行业,理解用户,明确商业目标; 收集各方来源需求,包括:用户反馈、用研分析需求、设计需求、市场需求、领导需求等等,并进行分类管理; 进行需求讨论,邀请专家、用研、交互设计师进行讨论,使用KANO模型、优先排级、二维知觉图等工具分析; 将确定的需求整理成需求list,并输出给交互设计师、视觉设计师; 书写产品PRD文档,并组织多方评审会议; 待方案通过后,将PRD文档输出给交互、视觉、开发; 组织交互设计师评估交互设计时间进度; 需求闸门关闭,控制该版本需求数量,避免不断的改变或加入需求,造成项目的失控。
 

输出物:具体的需求list、产品需求文档
 

交互设计师:
 

挖掘用户需求,发现用户痛点(满足什么场景下的需求?使用过程中的痛点在哪?当前的主导需求和潜在需求?),使用流程图、用户旅程图、生态系统图、亲和图等工具,这是用研、交互最核心的部分,所有的设计idea都需建立在目标用户和使用场景之上,脱离用户谈设计都是不能成立的; 将痛点整理成需求list,输出给产品经理汇总; 待产品经理输出PRD过程文档,可以根据需求进行初步概念设计方案,概念方案输出的形式可以是草图、DEMO、动态演示、高保真原型,具体不做限制,目标可以明确表设计想法,时间控制一般迭代版本在3天左右,大型项目控制在7天左右; 内部审核,确定参会人员范围、会议目标,应提前1天发出需求评审文档,以便评审人员提前了解具体方案,发现问题,可以避免会议过程中无序讨论争执,提高会议效率;并在会议后做好会议记录,邮件方式发生相关人员,针对评审结果对方案进行优化(后续的相关评审会议都需要这样做); 快速验证,设定好测试案例,最好找真实用户对象进行测试,若资源、时间不允许的情况,可以找身边同事、亲人、朋友进行定性研究,3-5个即可。最小成本试错,设计最优方案,如果你想偷懒跳过该步骤,最后的方案很可能是偏离用户需求,那么将以十倍甚至更多的代价进行修改弥补,甚至错过了好的市场时机,所有的设计必须放入实际的场景中于用户对话才能得以验证,所以在产品孕育过程必须坚持与用户的对话; 设计提案,合理组织提案内容,把目标理解、需求分析、概念方案(与视觉方案一起)整个设计思路梳理清晰,另外注重个人的表达能力,这也是设计师必须课,把握好每一次这样的机会。同样提前发起会议,确定参会人员范围、会议目标,应提前1天预定会议上,并发出方案,可以提前收集关键评审人员对方案的意见,可以预期了解各个不同人员的想法,提前发现问题,预想优化方案和提议;
 

输出物:用户分析报告、分析过程文档、照片记录、语音记录、需求分析结果文档、概念设计方案
 

视觉设计师:
 

进行设计趋势分析,并输出分析报告; 配合交互设计进行概念方案设计,快速将ideal进行视觉呈现; 进行视觉风格推导。
 

输出物:概念设计方案、视觉风格推导文档
 

(3)设计阶段
 

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从抽象到具象关键的一步。
 

产品经理:
 

跟进交互设计方案,确保不偏离初衷; 参与设计评审会议; 在进行方案技术评估会议上,对各交互设计、视觉设计、开发、测试的时间进行梳理和评估,时间必须精确到天,包含了版本提交和上线日期。
 

输出物:详细项目时间关键节点文档
 

交互设计师:
 

进行交互详细设计,包含信息架构图、页面流程图、任务流程图、整体设计方案、交互状态注释等,注意交互文档的标准化格式、文档命名、文案真实性、避免视觉化和使用截图、文件命名方式、建立标准控件,最好制定交互文档书写规范,并严格执行,这样有利于设计、开发、测试人员阅读,降低沟通成本,更能体现个人的专业度; 组织内部审核,包含自检和设计组审核(小范围),设计师本身需要养成严谨细心态度,在发出文档前一定养成自检习惯; 评审范围再次扩大,评审人员包含SEO总监、产品、交互,会议后必须整理会议记录,并根据评审结果优化方案; 召集项目组各环节关键成员进行方案可行性评估,主要包含技术可行性评估、技术范围评估、开发时间评估,并在过程中可能会根据技术的评估会对方案进行评审,会议后必须整理会议记录,并根据评审结果优化方案,还有需确定各环节具体参与人员名单; 最后一轮方案需求评审,再次召集项目组各环节关键成员,对最终方案进行一次评审,在过程可能还会存在细枝末叶的调整,但基本可以保证方案方向的确定性,确保后续开发阶段不做大的需求变动; 宣讲,应该召集项目组所有设计、开发、测试等着实参与人员,针对方案进行宣讲,过程中对方案不做具体讨论;
 

输出物:详细交互设计方案
 

在设计过程中经过了大大小小的多伦评审,这样有利于后续需求方案的稳定性,降低整个开发成本,且进入开发阶段后,产品经理可抽出身来进行下一个版本的规划和思考,具体的实施由设计师、开发、测试执行即可。
 

视觉设计:
 

关键页面设计,确定基础风格,建立基础规范; 根据交互设计方案,进行具体视觉详细设计; 组织评审:坚持自检、小组范围评审、产品范围评审等评审原则(以上交互设计环节有详细说明),避免后续不断调整风格问题,前期关键页面设计尽可多预留时间进行设计推导; 输出设计资源给予开发或前端工程师,注意模块分组、图标命名、以及不同分辨率的设计和管理;
 

输出物:详细设计设计方案、设计资源
 

开发人员:
 

通过参与评审会议,熟悉了解产品逻辑、流程,设计底层框架; 提出技术支持需求; 技术评估会上评估时间需求;
 

测试人员:
 

通过参与评审会议,熟悉了解产品逻辑、流程; 技术评估会上评估测试时间; 制定测试案例和具体执行计划;
 

(4)开发阶段
 

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产品经理:
 

在该阶段,产品经理可以进行下一个版本的规划和思考; 开发过程中,合理调配资源,支持各方需求; 还原度跟进,整理相关BUG,通过固定工具反馈给测试人员。
 

交互设计师:
 

整理交互设计规范,包含:基本原则、通用交互的规范、基本控件交互规范、扩展控件交互规范、信息提示规范、导航规范、页面典型视图规范、窗口规范、文本规范等,作为后续设计指导; 还原度跟进,整理相关BUG,通过固定工具反馈给测试人员; 开发反馈完善方案。
 

视觉设计师:
 

整理视觉设计规范,包含:标准色彩、标准文字组合、基础布局、图标风格、基本控件、通用页面结构等,作为后续设计指导; 还原度跟进,整理相关BUG,通过固定工具反馈给测试人员; 开发反馈完善方案。
 

开发人员:
 

按计划进行具体开发;
 

测试人员:
 

制定详细的测试案例; 根据开发结果进行初步测试。
 

(5)验证阶段
 

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产品经理:
 

策划上线准备,包含:运营推广、产品上线准备(引导页、应用商店截图、部署用户反馈渠道等); 收集测试反馈产品问题; 遗留问题跟踪; 准备上线后,获取用户反馈和数据分析方式和工具。
 

交互和视觉设计:
 

遗留问题跟踪; 还原度跟进,整理相关BUG,通过固定工具反馈给测试人员;
 

开发人员:
 

根据测试反馈进行bug修复。
 

测试人员:
 

执行第一轮、第二轮测试; 合理整理测试问题,并及时反馈给产品、设计、开发; 整理最后的测试报告。
 

以上即整个产品设计流程,简单描述了不同角色在五个阶段的不同职责,规范输入输出,有效把控团队节奏,合理推进项目塑造产品。在实际工作中其实并不会完全依据流程执行,会根据实际团队搭配、项目的大小进行调配。尤其巨无霸项目,必须拆分成多个模块进行,每个模块都按该流程走,类似于敏捷开发中提到的sprint(冲刺)概念。
 

对比敏捷开发:
 

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上图为敏捷宣言遵循的原则,可以看出敏捷强调去文档、去流程,通过高效的沟通传达信息,这样对团队之间的耦合度要求更高,同时更适合创业团队,一般企业内都不会建议完全去文档化的过程,需要考虑版本的迭代、团队扩大、人员的变更情况,同时文档可以节约一些常规问题上的沟通成本,同时也降低了错误发生率。但是敏捷中的“敏”是可以应用到上述流程中,将每个模块拆得更细,流程中也更加快,同样过程中使用站会(整理每天完成任务和当天计划任务)、燃尽图(一种项目管理工具)、故事版(四个栏目:待开发、开发中、待测试、测试中、待发布,每增加一个任务需求都放入该故事版中,让团队成员明白每个需求的状态)方式和工具。
 

适用范围:
 

如果你们团队中还没有一套规范流程,可以以该流程为基础进行实施,再根据自身特色进行完善流程; 团队人数超过10人,或多个产品线的企业,可以以该作为流程规范,让团队深刻理解该流程,对号入座即可; 正在转型中的企业,还没有达到互联网产品团队的成熟、效率,可以以此流程为基础,走稳每个版本迭代; 如果没有执行敏捷方法,可以在此流程基础上融入敏捷精髓,进行尝试;


    二,人人都是产品经理:产品设计中的需求管理

 

需求管理对于任何一个产品团队而言都是必要的工作任务,良好的需求管理能够帮助团队更精准的把握项目重点,以使得项目进展更为流畅。
 

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需求管理在这里定义为:需求采集、需求分析、需求定位,及最后权衡需求执行的过程。设计的目的是解决“问题”,需求管理其实就是定义“问题”的过程,虽然已经成为一个老生常谈的话题,在这里还是希望通过梳理关系,更深一步加强对“需求”本身的理解。
 

需求管理是产品团队最核心的工作,但在实际工作中,很多产品、交互缺少系统管理思维,容易陷入局部,只见树木不见森林,想一出是一出,导致在项目中把握不住重点,最后造成时间和企业资源的浪费。下面试着从需求采集、需求分析、需求定位、权衡四步走的过程进行阐述。
 

一、需求采集
 

需求采集即发现的过程,一般会采用人物角色、用户旅程图、故事版、实境调查、用户访谈、产品数据分析等手段进行分析挖掘。
 

除了以上专业分析工具外,还需要:
 

平时需养成需求记录习惯,生活中会不经意之间有一个灵感,或某一个销售同事向你投诉,或一些用户的反馈建议等等,一旦有所发现就及时记录; 坚持与用户的对话,会有意想不到的收获,对话形式包括QQ群、微信群、应用评价、论坛(不同企业不同产品与用户沟通的主要方式都不一样);
 

通过以上各类方法你可以获得成百上千的需求点,但它们都是来自不同的声音,所以需要提取建立好归类,可以分为:
 

产品需求(产品经理提出的需求); 用研需求(通过用户研究发现的需求); 运营需求(基于运营策略提出的需求); 战略需求(领导根据发展战略提出的需求); 用户需求(用户反馈的需求); 设计需求(从设计角度提出的需求); 市场需求(销售人员和市场反馈的需求);
 

。。。
 

(以上排列不分先后)
 

具体可以根据实际需要而定,目标是要归类好所以需求,避免混乱。
 

二、需求分析
 

需求分析即问题界定的过程,拿到一个需求不可能直接转换成功能,比如去理发店剪头发,客户说前面长点,后面短点(用户需求),但具体的长要多长,短又要多短,长短如何过渡还是需要理发师的职业素养(需求理解),否则短是短了,长也长了,结果肯定会不尽人意。设计也是如此,面对一个需求,设计师需要分析和理解它的本质。
 

1、从真实出发 该需求可以解决什么问题? 解决谁的问题? 解决什么场景下的问题? 现有的解决方法是什么?
 

2、合理性 是否属于产品的定位和范畴? 该需求的用户群体多大? 该需求的频次有多大? 实现该需求可行性如何? 实现该需求满足什么商业目标(转化多少实际效益)或用户目标(提升多少体验价值)? 该需求的重要度评估?
 

通过分析可以深刻理解该需求的本质、价值和可行性,还可以定论出需求的重要度(即:核心、主要、次要,或者用ABC等级表注)。这个环节通常是由产品经理、用研、交互团队一起完成。通过分析辨别出一些伪需求,可以将其关闭,且可以合并重合需求。
 

三、需求定位
 

多数人在需求分析环节定论需求重要度后,直接就按优先级进入设计阶段,除开重要度还有一个需求层次的维度需要分析,只有当这两个维度中,才能将需求定位,定位后可以让明确的了解哪些需求属于基础必备的,哪些是可以为产品加分,哪些是可以可有可无的,在这里主要介绍马斯洛需求层次模型和KANO模型两种应用。
 

马斯洛需求五个层次及演变模型
 

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(该模型在右威廉.立德威 William Lidwell 著,吕亨英、吴莉君译的《设计的法则》中有详细论述)
 

由此演变出了五个需求等级:
 

功能性需求:与满足最基本的设计需求有关。比如地图导航产品,能让用户查找地点,并规划路线; 可靠性需求:跟建立稳定、一致的性能表现有关。比如导航应该能过持续的运作,并能让人找到任何他需要的目的地。如果这个设计表现不稳定,或者常常不能使用,就达不到可靠性; 使用性需求:强调产品的易用性和包容性。比如导航产品,能不能快速的找到需要的目标; 熟练度需求:让用户比之前做得更好,效率和质量更高; 创意需求:建立在上述需求都被满足的基础之上,进行各种可能的创意与探索。这个等级的设计被视为最优价值,而且能够常常获得使用者忠诚度。
 

需求定位模型:
 

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KANO模型
 

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KANO 模型是东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具,以分析用户需求对用户满意的影响为基础,体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。将影响满意度的因素划分为五个类型,包括:
 

基本型需求:必备型需求,产品中不可或缺的; 期望型需求:意愿型需求,指顾客的满意状态与需求的满足程度成比例关系的需求,如果此类需求得到爱莫能助,客户的满意度会随之增加; 魅力型需求:兴奋型需求,不会被用户过分期望的需求,如果满足此类需求,用户的满意度会急剧知难而进,可提高用户的忠诚度; 无差异型需求:该需求不论提供与否对用户体验没用影响; 反向型需求:逆向需求,指提供的程度与满意度成反比,许多用户本来没有此需求,提供后引起强烈不满导致满意度急剧下降。
 

需求定位模型:
 

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四、权衡
 

通过需求分析和定位,对整体的需求有了全局的了解,但最后权衡优先级并执行设计的时候,往往还要关注企业战略、产品状态或特性、行业的发展的影响。比如以下情况:
 

企业战略
 

1、想通过与竞争产品对齐基础功能,那么关注的重点是基础+主要需求;
 

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2、想通过提升产品的体验,提高忠诚度,关注的重点必须放到期望+主要需求、魅力+主要需求;
 

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产品发展阶段需求定位
 

1、导入期(初期),那么关注的重点应该是基础+主要需求,其他的期望和满意度可以不用考虑,精益创业中的MVP方法提倡的最小可行方案就是关注基础+主要需求;
 

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2、发展期,可以关注基础+次要需求、期望+主要需求;
 

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(举的例子不一定完全合理,主要表达该思维方式)
 

产品和设计师必需关注行业变化、业务目标、企业发展等环境因素,根据环境变化快速的找到关键需求定位区域,并制定产品计划,才能塑造符合公司发展的产品。
 

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